几天前，36氪wise大会上，美团点评高级副总裁王慧文谈互联网“下半场”时说，组织发展有三个阶段驱动，分别来自市场、领导力、创新。

“除了阿里巴巴，目前中国其他互联网公司的组织能力都是非常不过关的，包括美团在内。一家公司很可能有100分的空间，但因为组织能力不够，只达到了60分。”他说。

他不可能为阿里背书，但一定有他的某种认同。尤其当我们看到，一年多来，一波企业组织架构变革的路径与话语风格，几乎沿循阿里。

这里不想作弄口水竞争话题。只想借王慧文这段，结合阿里最新一轮组织架构升级案，解读一下我对一个庞大组织能力发展的粗浅认知。

王慧文说的“市场”因素，在阿里身上体现得确实非常明显。

阿里最初定位于B2B。你可能觉得今日形态远胜这风貌，纯B2B电商规模确实占比较小。但若没它，就不会有阿里今日局面。它是基本价值观与整个脉络的基础。2C形态的壮观掩不住阿里起步就具有的2B气质。

“让天下没有难做的生意”，这口号对应的是一个充满生机、纷纭复杂而又壁垒森严的辽阔市场。曾鸣谈阿里平台价值时，曾表示，阿里最擅长定义深广且具有长尾效应的市场，而细分领域则全部交给伙伴。

到今天，在逍遥子口中，“让天下没有难做的生意”变成“数字经济时代，让天下没有难做的生意”，没有动摇。

这辽阔定位，决定了一个企业的价值观、文化及战略高度。所谓“情怀”常常就是基于梦想而生发的壮怀激烈。但这市场落地易，覆盖难，尤其平台企业，最初几乎每步都扮演着清道夫。

即便此刻，老阿里人回忆起10年前的公司，都难以想象竟会生成今日组织形态。记得某次王帅在西湖边上喝了不少酒，饭桌上掉泪说，很努力，但也很惭愧，自己真是“太幸运”了。那句“梦想还是要有的，万一实现了呢”，实在值得深刻回味。这里面，如果说没有一种梦想（市场）的感召，没有一个组织的坚守，实在难以想象。

很多人说起阿里，总有一种“彼可取而代之”的心理。过去多年，本地几乎每个细分领域的新生电商，都会拿它对标，就像前几年的中国手机企业不断以PPT反复战胜苹果一样。

同样的电商属性，最后的形态差异，决定因素很多，但在我看来，这早期基础定位最关键。正是它与创业群体的碰撞，生成今日一个庞大企业组织、一个数字时代的经济体，也孵化、扶持了无数的中小企业，培养了无数的人。

此刻，阿里生态组织的复杂性、多样性，当然也包括它的高度统一性，与这个不断演进的市场，完全同步共振，同质同构。而这个组织的自觉性、能动性、创造性，以及它罕见的规模效应，也映射着一个统一的规模化市场与一个大国的生命力。

说到领导力，这话题说不尽，从简叙述。

有个故事，前两天从谢璞“科技蟹”公号文章里读来。说2011年3月，王兴在杭州第一次见马云。王兴问马云自己什么最强。马云反问你觉得呢。王兴说战略与忽悠。马云说其实是管理。王兴说他相信。

与其说管理，不如说是领导力。“管理”概念较窄，偏重既定目标达成。“领导力”更适合马云。

我们总有成见。总认为马云这类只会口若悬河，做不来细事。其实这人不但知识丰富，视野开阔，表达力强，动手办事也挺厉害，情商更高。马云会给远道而来的客人做菜，有诸多爱好及常人不会的生存技能。

他早期不知疲倦的超级销售经理角色、反复灌输互联网变革社会的行动、关键周期的重大决策、不惜引发质疑的行业指引，以及阿里19年来成长的事实，绝非“忽悠“能概括。天马行空与诗意表达，建立在对梦想坚信不移的基础上。

当然，马云不懂技术，随着业务日益复杂，很难了解细节。这对他角色构成挑战。曾鸣前年在一次活动上说，2012年，董事会认为马云不是合格CEO，马云承认自己不足，但一直没找到合适人选，就一直担任，直到首次退休，陆兆禧被推向前台。

一些人拿结果说老陆不合格，有失公允。那时整个组织更多体现速度与激情，强调执行力。他的功勋与领导力匹配那时的阿里。尤其他上任不久，阿里进入IPO周期。他的特质迎合了这一诉求。此前23个业务部的组织架构设计，体现了授权冲刺业务、发现人才的用心。只是微信快速崛起影响了一些决策判断，主业无线化转型一度失焦，后续资本市场承压较重。这时相对务实而务虚不够的老陆就有些吃力。紧迫时刻，为应对综合挑战，阿里更换CEO，情理之中。

逍遥子2015年上任，标志着阿里进入一个新周期。他务实又务虚的风格，契合急须精益化管理、组织哲学变革以及商业理念变革驱动的阿里。

逍遥子展现了他的领导力。上任后的1.2万字内部信，阐明了之后多年方向。这是定调行动，里面有文化与价值观传承，有危机提示，更有变革思路，那就是粗略的“大中台、小前台”组织架构变革战略。

记得他辨析过“协同”一词。那周期的阿里，残留着2013年组织架构过度扁平化印记、迎合IPO成长策略以及无线化失焦波折。各单元更重自身，缺乏开放协同机制，已有官僚气。

半年后，“大中台、小前台”架构变革公布。“变革”一词，有我强调其价值之用心。

当然，一个组织的所谓“架构变革”，绝非“设计”出来的，而是较长周期随着业务、战略长出来的，有它的有机性、系统性、连续性。此前多年，阿里不是没这思维。2008年，阿里数据价值自觉，2009年阿里云诞生，中台雏形浮现。只是移动互联网尚未爆发，基础设施不成熟，加上产品不够丰富，价值远未凸显，更像业务附庸。

这时，领导者的商业理念与组织哲学自觉，非常关键。当我们谈到“组织架构”或“组织结构”时，其实在谈愿景、使命以及中长期战略诉求。“架构”其实是一种如何调动各种要素有效达成目标的逻辑，它是较长周期的航行“龙骨”，局部可修补、更新，但长期战略目标不能随意摇摆、妥协。

这种变革落地需要勇气与信心。这也是“领导力”的一种关键特质。

的确，我视“大中台小前台”变革为阿里发展史上一次大事。整个公司组织架构、业务逻辑因此变得清晰起来，富有结构美学韵味：中台定位不但为阿里新一轮开放打开了窗口，激荡应用层出现复杂经济学强调的“涌现”景观，也为沉淀多年、具有外溢价值的阿里技术储备打通了出路；而“小前台”则激活了前端的创新活力，阿里今日生态如此丰富，与它密不可分。当然，也包括外延扩张手段，尤其资本动作。

另外三点，但愿不是我的贸然总结：

1、结构性变化，激荡了创新精神，使得阿里涌现出更多年轻人才，并在多个维度走向前台；

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2、阿里的成长性与投资价值，因此变得故事逻辑非常顺畅；

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3、2016年，马云提出“五新”战略，为阿里指出了未来10年乃至更久的方向。若没这轮变革沉淀，或许会晚些。因为，架构变革凸显了阿里基础设施层面的价值。

还不止这些。逍遥子的领导力，还有精益的标记。体现在组织架构调整上，2015年以来，尤其马云提出“五新”后，频率越来越高，几乎每年都有一到两次，大都发生在年初或双十一之后。

这里面有阿里为落实“五新”战略所做的诸多富有效率的决策与制度建设，包括五新战略执行委员会、业务版图的班委制，它们与“大中台小前台“一起，构成了丰富多样、敏捷灵巧的组织保障体系。

这个过程里，阿里的组织能力，体现在技术创新、数据贯通、平台升级、业务版图融合、人才发掘、线下生态扩充等诸多要素的匹配上。一个看去庞大、多样、复杂的组织，运行起来，却越来越像一种积木架构，比其他中型的企业组织还显得敏捷、高效、灵活。

天猫、淘宝、阿里云、菜鸟、文娱乃至后来重新融入的蚂蚁金服，在技术与数据驱动之下，日益呈现为一种多样而统一的生态景观。

过去3年，逍遥子的几个关键词是重构、开放、共振、多样性、协同。“协同”重新成为高频词汇，他似乎不断强调一个组织的开放与统一，尤其中台技术与数据维度。同时，他比过去更喜谈“多样性”，主要包括文化、人才、技术与产品、业务版图、客户、用户、区域覆盖等许多层面。

而创造“统一性”与“多样性”的文化与组织，在一些管理学大家那里，正是“领导力"的另外一重关键特质。同时它也是许多管理学大家崇尚的组织架构生命力所在。

当代著名管理大家（英）查尔斯.汉迪在其《组织的概念》一书里说：“组织架构的最优化，通常都遵循着经过重新阐释的奥卡姆剃刀原理……换言之，组织结构的设计者，要在‘统一性’压力和‘多样性’压力之间走钢丝。”

“在统一性压力和多样性压力之间走钢丝”。我极认同这表达。这也是我所观察到的阿里集团过去多年的组织发展脉络。当然，过去3年，“统一性”与“多样性“交融的特征体现更为明显。

我想，这也是逍遥子在马云提出“五新”、“经济体”等之后，提出“商业操作系统”的内在基础。一种“操作系统”，既有统一的底层架构，更有生动多样的上层应用。它重塑了阿里的战略定位，并与”大中台小前台“的组织架构，一起丰富着阿里的生态体系与企业文化。

逍遥子不喜被称为”管理者“，他崇尚“创造者“。前不久一次访谈中，他强调，自己更珍惜内部对他的”创造者“称呼。他与天猫、双11的诞生密切相关。但在我看来，对组织文化、组织架构、组织能力的发展，才真能体现他过去3年的领导力创新。之前他被评为中国最佳CEO，不是偶然。

今年9月，当马云宣布明年退休、逍遥子将出任董事局主席后，后者再度迎来整个行业瞩目。

不过，再度考验阿里集团的时刻到了。整个形势已发生新的变化：

1、外部挑战严峻，外贸内需承压，许多行业尤其制造业危机沉重，已开始传至消费端；

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2、阿里已降财测。抛开收购案增收，平台增长放缓，毛利下滑，亏损点多，股价承压；

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3、海内外仍有许多未能有效覆盖的区域，目前瓶颈更多在基础设施层面；

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4、新零售业态完整，但线上线下融合仍处早期，盒马外并无震撼，急须一轮聚合与裂变；

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5、许多领域已进深水区，尤其数字中国概念机遇很大，挑战更大，很多涉及复杂政经；

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6、马云明年退休，不会影响业务，但急须逍遥子在国内外重大场合衔接、塑造阿里形象。

这对阿里领导力也是一轮考验。

当然，我们已看到逍遥子与管理层的应对。那就是新的组织架构升级：阿里云升级为阿里云智能事业群；天猫升级成为大天猫（新增天猫超市事业群、天猫进出口事业部）；新零售技术事业群独立；菜鸟变阵（设超市物流团队、天猫进出口物流团队）；阿里妈妈、文娱总裁换人；AI实验室成集团创新业务事业群。

若仔细审视这轮调整，能体会到其中的危机转换：

变革的一重动向在于基础设施层面。比如，阿里云智能事业群、菜鸟变阵、新零售技术事业群、AI实验室等。

阿里云智能既是中台战略强化、数字基础设施面向全社会开放的信号，也是压力结果：首先操作系统得展现强大的全栈实力，跑在内部业务前面，服务更多场景；其次技术必须进一步转化为业务，成为收入与利润中心。

压力很大。还有一层不易觉察，涉及云计算。许多云计算竞对计算收入，玩财务策略。微软、谷歌、IBM及国内一帮都将硬件计入，有无法切割的关联交易，云计算成“云算计”。阿里云本质是软件公司，虽是中国软件龙头，但计算方式缺乏硬件，增幅吃亏。过去两季增长未达预期。要知道，它可是对标AWS的市值管理核心。升级为阿里云智能，场景扩充，未来不排除兼融更多硬件方案，如此，基础设施价值、营收规模都会提升，会有更好的逻辑。

新零售技术事业群独立，反映了前端业态急须技术创新并对外输出的紧迫感。它与阿里云智能、AI实验室、达摩等一起，形成互有分工的技研闭环。整体来说，有大规模输出机会，但挑战很大。

菜鸟变阵其实是自然结果。下面会提到大天猫的诞生，会驱动菜鸟必须进一步强化技术、将服务前置，掌握供应链，落实履带战略，为阿里新零售与国际化提前铺垫。这当然会丰富菜鸟的商业模式。菜鸟愿景本是建一张全球智慧物流骨干网，随着天猫超市、进口事业群独立，它必须在国内建构匹配最后3公里的服务，在国际建立更多节点，贯通服务链。你应该能体会到，菜鸟很可能成为下一轮阿里系物流配送的整合平台。

组织架构变革的另一重在于“大天猫”诞生。它标志着阿里新零售将进入一个聚合与裂变周期。

当阿里集团强调“大”字时，你就要注意，这是生态扩张的信号。当年“大淘宝”战略，可以说是阿里生态体系壮大的关键。天猫超市事业群，反映出新零售业态创新与快速输出的压力。盒马光鲜，但模式太重，没速度。阿里需要更多轻模式的新零售骑兵部队。天猫超市正是这角色。要看到它融汇淘鲜达，后者比盒马更快打通阿里会员、数据等各种链条，并直接壮大营收。

而进口业务群肩负同样很多。除了履行进博会承诺（未来5年2000亿美元进口额）、实现“全球买、全球卖”外，它有直接刺激阿里GMV及增长用意。

天猫可是上市公司财务核心啊。要看到三个单元负责人全向逍遥子直接汇报。这在阿里过往组织架构里，未曾看到。加上基础设施，你应体会到逍遥子的紧迫感。

此外，阿里妈妈、大文娱总裁换人，更多是预期中的事。前者是现金奶牛，两年更换两任总裁，有危机感。过去一年，尽管有多重创新，但并没那些大讲信息流广告的FB、谷歌、头条们声量更大。阿里妈妈未来若不能革新，它的价值可能会弱化。新总裁赵敏其实是“老人”，她的女性意识、品牌洞察、数字营销实战、跨国公司经验，或许更适合一个融合周期的阿里。至于大文娱，目前则是集团最大失血点，这版图是资本拼起来的，截至目前，虽有一个轮廓，其实仍不具备重塑价值链的能力。具有引爆风格的老樊担任总裁，或有更多变化吧。

罗列这些，你能看到架构升级，既有许多应对挑战的短期用心，也有长期的策略。逍遥子的领导力里，确实有他相对精益的节奏感。

这里面其实还涉及到关键人事。我们看到，孙权卸去阿里云总裁职位，已转岗蚂蚁金服担任总裁。这个被逍遥子多次称赞具有超强技术与商业之融合思维的领军人，有望提升蚂蚁的治理结构与商业化能力。而阿里云智能的成立，则可能为未来接班人创造了机会。行癫是目前阿里中台支撑体系的灵魂，并且还是高管中转岗核心业务最多一个，未来有望成为集团CEO。

还有很多细节，这里无法一一罗列。我想说的是，阿里的组织能力，不是单一维度，这轮升级，同样体现了整个组织的多样性与统一性。“奥卡姆剃刀原理”非常鲜明。尽管阿里忌讳标榜个人价值，但必须得说，逍遥子展现了与马云、陆兆禧等人非常不同的领导力。他认为，未来企业必须持续重构自己，不断向组织升级要执行力，以组织升级为战略变革先导。

在管理学与组织生态学上，许多学者也不断辨析这样一个问题：通常来说，战略决定着组织架构，但组织架构有时也会决定战略的方向，尤其是在剧烈变革的周期。

很多时候，“结构”、“架构”给人一种保守气质，死板的架构是组织衰退的关键因素。而企业确实需要不断更新架构中的要素，体现顶层设计的能力。它其实非常考验一个企业与领导者的组织哲学思维。

去年某次跟逍遥子沟通，我说，阿里这类企业，承担了本应由哲学家、社会人文学者承担的思想者责任，很多理念已经成为社会思潮。他表达过认同。我相信，他担任CEO之后的组织结构变革与升级，有他强烈的自觉与自信。

而王慧文说的驱动组织能力发展的另一面，也即“创新”要素，同样适合此刻的阿里。

仍以阿里此次组织架构升级为例。我注意到，逍遥子在内部信里强调了一个新词，那就是，他希望全体阿里人不仅要“拥抱变化”，更要“创造变化”。

“创造变化”，这是一种极富视野的罕见表达。“拥抱变化”是阿里集团价值观的一个核心指标，完整的表述如此这般：“客户第一，团结合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。”不过，单从字面看，“拥抱变化”虽有主动，但“变化”无法左右，无法预判，无法规避，所谓“永远不变的是变化”。但终归还是有一种内在的被动适应的逻辑。而“创造变化”则有逼迫自身创新的强烈意志，带有“虽千万人吾往也”的姿态。

不知阿里是否会更改价值观口号。即便不会，这一要求，也展现了一个组织的视野与创新担当。

说到创新，再度提一下逍遥子前段一场活动中的表达，回到自己是何种类型的领导者时，他强调自己珍惜内部同事给自己的“创造者”称呼。

此前一篇文章里，我借此分析过阿里集团的“创造者”的文化机制。我不认为这是逍遥子对自己的盖棺定论，它更像是对阿里集团发出的一种呼吁，给一个偌大组织灌注更多创新、创业的精神与文化气质，建立一种长效的机制。

容忍我再度复制几段今年9月在印度大巴上写的几段文字，主题是连续创业的机制与文化，兼谈互联网巨头的创新策略。

我提了雷军、王兴、黄铮都是连续创业者。连续创业不是简单的时间接续，而是智识、经验、技术、产业的融合。截至目前，他们都成就了一个相对成功的企业组织。

但我认为，对于规模更加庞大、形态更为复杂的巨头阿里来说，它已经度过了上述企业的发展周期，它必须建立起一种不是连续创业却胜似连续创业的机制与文化。这比雷军、王兴、黄铮等人创立的企业组织更具说服力，更具普遍意义。它更是一种常态。

巨头内部持续的创新、创造，比外部不同形态的组织接续，更考验领导者的耐力，更考验一个公司的价值观。因为，巨头公司与中小公司的时间观念，有很大差异。前者每一波变革，如果没有之前长期形成的机制保障，会出现休克或震荡，而后者因为船小好掉头，变革可突进、突变，可180度，时间密度高度不均匀，也正因如此，它才有更大的超越机会。

巨头不可能时时突进。它必须将变革、创新、连续创业的基因灌注在价值观以及日复一日的运营中。苟日新，日日新。在系统创新的同时，它必须承受更大压力，提前预埋影响未来多年的种子。

双十一上，我用摩尔定律与双十一以及阿里操作系统比附，试图比较单位面积集成的晶体管与单位时间集成的商业要素之驱动力差异。逍遥子给我做了辨析，他认同驱动转换，但强调了阿里集团双十一展示的操作系统价值，不是单位时间的集成，而是时刻发生的事情。

我理解他的表达。璀璨的一幕，如果一个没有日复一日的静悄悄的创新，一个组织再庞大，也不可能在一天调动起如此丰富的要素，形成一场广泛的社会化协同与共振，达成目标。

双十一与操作系统的价值，也非常类似英特尔处理器的“Tick Tock钟摆策略”，即一年钟摆向左，创新芯片工艺设计，一年钟摆向右，主要创新微处理器架构，并提升性能，强化商业化支撑。由此，循环往复。但愿不要因为英特尔今日被动忽视这种组织创新的规律。

这里面有一个商业组织强烈的悲剧精神，净化着我们。而阿里的危机意识，业界出名。过去19年，几乎每个看似辉煌的时刻，马云等人都渲染过危机信号。这几乎已经成为阿里人的一种条件反射。就是说，每当日子好的时候，阿里集团一定会有非常明显的组织架构变革或调整。阳光越是明媚，调整力度可能越大。

我们在2007年全球资本市场疯狂前、金融危机来临前听到过马云渲染的危机声。他带领一些高管，在海外提前感受到了一些信号，提前一年预判了一场危机。2008年初，他直白表示，阿里的冬天来了。2014年，阿里IPO后，整个组织心态有些膨胀。而马云很快发出警告，随后落实了一场组织架构的变革。

逍遥子承继了这种文化。“创造者“角色，其实也是一种危机意识。我个人认为，这个表达，有他对阿里持续连续的创业、创新机制的呼吁。他对自身领导者角色的定义，应该也是他对阿里企业领导层的提醒甚至警示。

这种危机意识与创新机制之下，一个庞大的组织，其实最大限度地保持了创业者的精神。危机时刻，它虽然无法完全推倒整个生态，但它身上总是流淌着自我扬弃的精神。这是一个组织保持活力、时时打破僵化架构的源泉之一。而这也正是阿里价值观传递的理念。

绘事后素，马云等人勾勒了一幅数字经济时代的壮美蓝图，并为它打下了简洁而充满想象的底色。

经过19年的磨砺，到了此刻的逍遥子周期，他到底是什么角色？

前天读到波士顿咨询公司资深合伙人马丁▪里维斯等人合著的《战略的本质：复杂商业环境中的最优战略》一书。它描述了多种战略模型，比如经典型战略、适应型战略、愿景型战略、塑造型战略、重塑型战略。但作者最后的结论，却更强调一种“战略调色板”，就是说，出色的组织与领导者，更像一名站在“战略调色板”前的绘图师，而不是单一战略的盲目遵循者。

就阿里集团此刻的形态来说，无论外界形势如何变化，我想，它的多样性与统一性的组织能力，都已为新的继任者奠定了绘画的空间。

这里以逍遥子为例，并不意味着功成在他一人。夸克并不崇尚个人英雄主义，阿里的组织能力一直流淌在它诞生以来的肌体、血液里。但在此刻，我们还是为逍遥子已经展现以及正在展现的更多领导力表达敬意。他确实让我们看到了许多不同，偌大组织的形态与触达整个社会的能力，仍还有丰富的想象空间。

作者：王如晨

审校：林秀思