摘要

◎一个节点：重构时刻

◎遗憾与必然

◎百度跃迁

◎也许有益的两个维度

一年多过去，原腾讯副总裁、畅销书作家吴军2019年《头条有约》访谈说的“已经没有希望”、“移动互联网时代完全落伍”、基本不属平时关注对象的百度，再成行业热点。

人们关注它一年多来的业绩、资本市场效应、造车新概念、赴港二次挂牌以及最新拆股计划。

不过，我们更关注百度移动生态与2B基座再造、跃迁以及背后的组织力演进。

对于一家21年的公司来说，无论技术、产品、业务还是哪一个人等单一要素，都不能真正决定所谓命运，唯有文化、组织才是。

这里就从组织力视角，观察这家公司如何走出一段震荡，走向稳定、可预期、重燃创新精神，并展示出全新增长动力的逻辑。

一个节点：重构时刻

需要选一个时间节点切入。看去很多。不过，我们觉得，尽管为人谈论到滥，还是选择2017年初陆奇空降最合适。

2017年初，陆奇空降百度，堪称一个重构符号。他在全球AI领域、雅虎/微软等公司核心岗位上的履历，尤其作为纳德拉“刷新”微软的执行副总裁声名，可能很难找到比他更合适的了。

陆以总裁和COO角色统筹产品、技术、销售、营销运营。这架构设计，百度前所未有。此前这类单元一号位大都向李彦宏直接汇报。张亚勤2014年空降担任总裁，侧重云计算、大数据、百度大脑等新兴业务，彼时统筹范围不同。

陆奇“二号”名副其实。随后，陆进入董事会，兼副董事长。这有利于与投资人交流，传递战略清晰度，影响海外机构，提升股价表现。

为何集中统筹？

一是AI时代要求。它与技术有关，但不止技术，而是整个行业乃至社会的协同。单一公司再强，若无上下游与生态共进，不可能有真正成效。

二是与此前较长周期百度组织形态有关。

就第二点说。百度长期被视为最像硅谷企业的中国公司之一。陆入职后，与YC合伙人Daniel Gross有过一场讨论，也曾如此评价百度。

硅谷环境宽松，企业组织架构相对扁平，更侧重个人与小单元创新。故而产品、事业单元较多。同一范畴，甚至都有多路探索。

2015年组织变革前的谷歌，就是这种经典形态。

这形态有利于激发个体探索，为未来埋下多样性种子。若业务变现好，当然也会产生“兄弟登山”增长效应。事实上，很多公司面临增长压力时，通常采取扁平化策略。2012年前后的阿里，2018年IPO后一段的小米，都是如此。

但实际运作中，这形态效率不高，协同性弱，内耗严重。一些单元麻雀虽小、五脏俱全，成本高昂。此外，汇报路线常多头，底层员工看似转岗空间大，实际天花板甚低。

移动互联网爆发前后，百度形态近似。早期流量经济下，随便种个东西或者导流都能长出苗。基于搜索诞生许多产品与单元。整个公司走向复杂。

2011年、2013年，百度组织架构升级。前者与当年的COO沈皓瑜辞职有关，但其实已是销售、运营、2C/2B产品与技术体系等维度的整合。百度亦因此实行一轮高管轮岗，一可培养人，二可强化组织协同，提升效率。2013年那次则与移动化、O2O化以及国际化诉求有关。加上移动云、国际化、LBS等都是独立的事业部建制，组织体系急需清晰。百度成立了用户消费业务群组、搜索业务群组。

即便如此，移动化浪潮下，百度多头探索与并购，仍导致组织日益复杂。2014年，张亚勤空降，亦属一次微妙的组织升级。李彦宏释放总裁职位。张负责的是小而分散却蕴含巨大空间的新兴业务，尤其大数据、云计算、AI等产品族群。它们当然藏着李彦宏的未来意图。而张称得上是百度前AI周期的协同者角色。

2015年，百度移动化转型压力沉重，急需向资本市场传递清晰的运营策略。年初，李彦宏主导一轮组织调整，诸多单元被整合为搜索业务、移动服务、新兴业务三大事业群，分别代表着成熟型、成长型、未来型，强化了移动形象。整个体系清晰很多。

彼时搜索业务甚重，担负着为O2O导流、输血任务。手百改造体验一般，除了增加了一些智能识别，几乎就是PC版移植。它与百度其他移动生态之间缺乏深度协同。移动业务产品逐渐多样，但缺乏平台化基座。而新兴业务远未呈现出基础设施特征，中台架构都不清晰。

2015年初，今日头条快速狂飙，概念十足，信息流广告开始威胁百度基本盘；同期，阿里逍遥子担任集团CEO，开始主导文化与组织变革。半年后，“大中台、小前台”架构出台。整个组织走向敏捷协同。同财年，阿里首度披露阿里云增长数据，展示了新增长概念，开始一轮市值管理策略。

同期，海外巨头正确立全新战略，并通过组织力提升刷新模式。谷歌正酝酿有史以来最关键的一次组织升级（随后Alphabet诞生），借此强化协同，确立云计算与AI战略。微软经纳德拉一年多改造，借助业务重组与组织升级，构建智能云平台，创建更多个人计算，开始展示不同的增长动能。亚马逊AWS铺垫9年后，已处于全面盈利的临界，增长曲线出现重大变化。巨头股价步入新的叙事。

百度当然急需升级。不过，2015年年初组织架构调整带有妥协性。比如，未明确边界，仍在强化糯米等业务投入——后者与外卖确实能转换流量，壮大GMV与营收，但大幅降低毛利，并延缓搜索、移动业务改造、协同进程。此外，百度急需突出2B基座形象。新兴业务虽拉来张亚勤，但并未提升到未来战略层面。

百度已到全面重构的时刻。这是一场自我扬弃。

于是，2015年联盟大会，李彦宏抖“下一幕”包袱就不偶然。他在为新战略出台蓄势。当天，百度还公布了“三不政策”，即坚决做工具，不谋求控股；不划分阵营;不贴标签，着力打造3600行的通用平台。算是明确了边界。接下来，一些业务恐怕会分拆或处理。

2015年年末，百度架构再度升级，金融服务事业群成立。两年后分拆，不表。

2016年百度联盟大会，李彦宏在2015年抖包袱基础上，公布并确立了AI战略，也即“下一幕”。

而重大战略落地，必须需有执行力匹配。涉及人才、组织、业务模式、目标、考核、激励，它注定会是一场重构，于百度来说，前所未有。

遗憾与必然

百度不是个案。

同年，全球产业步入一个时代转折点。亚马逊AWS正式扭亏为盈；微软云业务占比快速提升；谷歌阿尔法狗击败李世石，引发全球AI风潮；阿里确立“五新”战略，快速渗透线下，锻造基础设施；字节跳动旗下抖音上线，视频化成焦点。今日头条基座价值释放；腾讯云低价渗透市场，微信小程序酝酿上线；全球智能手机出货再创新高。

李彦宏显然在更新话语体系，他并没有复制全球同业方向。他认为，下一幕，既不是云计算，也不是大数据，而是AI。

百度新兴业务储备着云计算、大数据、AI等弹药。百度算法、算力、数据、语音、图像识别等AI要素完整，基于搜索底层的技术单元，经由几轮组织架构升级，形式上到了整合为更大支撑体系周期。

陆奇到来，成了超级协同符号。李彦宏是否对他有刷新百度的“纳德拉式期盼”，不得而知，但组织升级前所未有。

作为空降军，陆没有太多心理包袱。短期就可以调配许多要素，实现形式上的结构转变。

2017年4月季度会，陆做了“全面诊断百度护城河”的报告。其中，信息流、AI属主航道，护城河则是百度眼下业务形态。随后不久百度高管会议，陆以核心、外围、使命、非使命四维度梳理业务，公布一张象限图，颇似《zone to win》一书的框架分析。

百度架构随即进入密集调整期。技术体系上，搜索业务群AI团队与AI研究院整合成AI技术平台体系（AIG）；L3、L4及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组；DuerOS团队独立成立度秘事业部，随后合并成立智能生活事业群组。侧重业务的部分，医疗事业部分拆，外卖出售……

另一个也不要忽视。秋天，余正钧加盟百度担任CFO。外界习惯看业务面，实际上，财务、预算、投融资、内控、战略落地节奏，都无法越过这一角色。对于整个组织，李彦宏有他的掌控节奏。

整体来说，这轮结构升级引发投资者强烈关注。恰从2017年年中开始，百度市值出现一轮行情。10月，冲到940亿美元。2018年5月，陆奇辞职前，一度近1000亿美元。

但光环之下，架构调整带有激进特征，业务改造依旧充满压力，百度内卷严重，增长充满波动。

2017年“夯实移动基础，决胜AI时代”，逻辑上吻合百度诉求。但实际落地，AI节奏激进。

这里面涉及到人们对AI与搜索的认知差异。

2017年联盟大会，李彦宏讲了汽车等垂类场景，但整体强调的是“AI时代的思维方式”。它更近AI化。侧重整体，尤其组织与生态。

陆奇具有出色的哲学思维，早年曾立志成为哲学家。他说的All in AI，应该着眼的是整体，不仅仅是AI具体业务。事实上，与Daniel Gross讨论时，他曾强调，百度许多方面跟当初的微软很像，要着力改造一种组织与文化，提升领导力。

但实际运营中，AI更近具体有限的业务。尤其是核心单元Apollo。百度确实有技术与平台储备，多个合作案展现了能力优势，并完成了一轮技术的整合，百度中台、2B基座因此也开始走向清晰，但系列话术强化了搜索、移动生态与AI业务的分立，导致外界对搜索充满矮化。

李彦宏曾多次强调百度搜索诞生时就是初级AI。搜索与AI并非割裂关系，它不仅是AI核心应用，还是关键的能力沉淀基础。

移动互联网周期，外界对百度搜索持续带有轻视，人们认为超级APP、浏览器等都会瓦解搜索引擎。但实际上，最近几年，腾讯、今日头条、阿里强化信息流的同时，也都在强化搜索业务，只是给它灌注了更多AI能力。

All in AI以及业务架构的设计易引发理解偏差，导致外界更关注具体AI业务的短期财务表现指标。这单元，一旦背负短期指标，战略就容易走样。

百度AI战略与微软智能云并不相同。微软SaaS部分，跨平台、云化之后，大都可直接产生收益。百度AI场景，本来与搜索、移动生态相关的部分应用成熟，早就共享良多，但外界尤其资本市场更关注垂直行业尤其汽车业。而后者短期还无法贡献利润。

决定这周期实际财务面的是搜索业务。手百改造以及与移动生态的超级协同非常紧迫。百度说信息流是主航道，其实它只是百度生态呈现方式之一，并不等于整体。

百度搜索一直面临重估。手百不是简单的搜索移动化，甚至不是搜索概念。它扮演的其实是整个移动生态基座。手百之于百度，价值甚至高于淘宝之于阿里电商、今日头条之于字节跳动。搜索不止是2C基础，也是百度2B基础能力沉淀的核心支撑之一。

手百与移动生态的协同，亦有赖百度整个中台与2B基座的能力。这背后，需要百度底层数据与技术全面打通，涉及整个组织的协同。

百度具备完整的AI要素。真正的挑战在于如何重构，事关理念革新、文化认同、组织力及领导力提升。

陆奇当初与Daniel Gross讨论说，要着力改造组织与文化，提升领导力。显然他很清楚。最终没成为“百度纳德拉”，有长短期目标的节奏压力，有资本市场压力，也有内部协同的压力。这是创新者的窘境。想如此短时间完成复杂改造，几乎难以想象。百度需要长期抗战的耐心与毅力，不是满腔激情所能实现的。

很多人为百度、陆奇遗憾。陆的辞职，外界炒作甚多，拔高得有些吓人。吴军说，陆奇都救不了百度，没人能救得了它。这是巨大偏见。李彦宏拉陆奇，不是为了“拯救百度”。2016年前后的百度，固有巨大压力，医疗广告等事件重创了形象，但要说生存机制，根本没到这地步。

我认为，陆奇其实已完成了自己在百度的使命。以他声名、年龄、空降角色，更适合扮演引爆者，引爆文化与组织，留下一种潜在机制，而非微观运营。后者非他擅长，百度有大批年轻管理层顶上。无论怎么评价，陆奇确实留下一个不可磨灭的印记，没有这段，百度组织效率、变革节奏，可能会更慢。毕竟打破过去的组织形态，常需要巨大的牵引或引爆。

百度跃迁

既往不恋，百度需要翻过这一页。

陆奇走后不久，百度的架构面临进一步升级，并亟待解决三个重大问题，它们也是陆奇主持的整合并未完成的挑战：

一、搜索与移动生态的全面融合与协同。

这是百度主业与现金流，是基本盘，必须加速改造升级，否则不但影响财务面，还会弱化治理。这是现阶段的护城河。这部分改造得当，百度即使有波动，也会很快走向平稳。

二、百度2B基座的完整建构。

它不仅是技术要素，也是百度生态体系的底层基座，更是未来大规模开放的基本盘、未来几年的主业。它当然也是主航道。

考虑到资本市场效应，这部分到了开始强化披露的周期。

三、AI关键的场景之一智能驾驶，急需全新的落地机制。

Apollo是平台，百度过去几年技术沉淀完整，政策开放下，百度获得多地测试牌照，但几年来的合作案，并没有将百度完整的能力嵌入，协同性弱，百度需要新的合作机制。

此外，百度需要真正熟悉自身、兼具技术与商业融合思维、有更多转岗经历的新一代年轻一号位，而不是明星领导者。

2018年下半年，多家业界巨头开始组织升级。9月，腾讯落实6年来第一次关键的组织变革，尤其强化了中台架构、云计算以及智能业务。接着，11月末，阿里集团将阿里云升级为阿里云智能，同时，阿里集团合伙人、CTO行癫担任新组织一号位。而字节跳动张一鸣也表示，2018年将主要强化三件事，其一就是完善组织管理、文化、系统。

海外三巨头微软、亚马逊、谷歌的2018也是高歌猛进。尤其是前两者，借助财报与云计算概念，它们的股价开始快速腾跃，拉出了不同于2015-2017年的陡峭曲线。

百度到了新一轮整合期。除了强化2B基座，它还比同业多一重影响财务面的移动生态再造压力（它与阿里都面临这一问题，后者是淘系协同再造）。

于是我们看到了，2018年5月王海峰升任百度高级副总裁。

过去几年，百度完善了AI基础要素，为后期建立完整的AI技术体系奠定了基础。而兼具学术与商业思维的技术一号位王海峰正是幕后统筹者。陆奇空降过来后，王主导了组建了百度AI技术平台体系。此次升任高级副总裁意味着，王可能肩负更大2B基座整合重任。半年后的12月，百度2B架构升级，智能云事业部（ACU）升级为智能云事业群组（ACG）。同时，百度搜索与各BG的运维、基础架构和集团级共享平台等，整合至基础技术体系（TG），由AIG一号位王海峰肩负。

轮到搜索与移动生态主业了。2019年春节后没几天，百度落实干部轮岗制度，沈抖全面负责搜索公司用户产品，考虑的信息流的变现，这为移动生态全面整合奠定了基础。

三个月后的百度悲喜交加。李彦宏说“有喜有忧”。它披露了2019Q1财报，受搜索主业影响，一个2005年以来首度亏损的财季。百度股价大跌，市值一度下探到不足370亿美元。它几乎成为中国互联网企业估值、市值的踏脚石。只要哪家一有上扬或超越，媒体马上就会给出一个比例。

向海龙同日辞职，显然也是为此担责。但也有乐观面。百度移动业务、AI业务增长强劲。沈抖因此晋升为高级副总裁，并全面统筹整个搜索公司与移动生态。其中，搜索公司战略转型为移动生态事业群组。

这是百度纠偏的关键一步。

过去几年，搜索与移动生态两个单元的组织设计，陷入一个误区。向担任搜索业务一号位，沈抖向其汇报，就职级说，没问题，但形态改造本末倒置。因为，它始终让人觉得，百度移动生态只是搜索下面一个子业务，属于附属。事实上，搜索不是一种孤立应用，也是移动生态一部分。当然，这并非否认搜索作为移动生态的基座与入口价值。

这一误区，甚至也是百度搜索同期治理难题、增长困惑、长期内耗的真正原因。移动生态若不能建立一致性，统一于一个形态，不可能有出色的用户体验，也不可能形成真正的商业闭环。

半个月后，王海峰兼任百度集团CTO。这不仅是百度10年后重启CTO职位，更是整个基础架构与AI技术体系全面融合与协同的标志，与百度搜索转型融入移动生态相得益彰，成为百度体系两大拱卫。

两位技术出身、技术与商业思维融合、百度内部转岗多多的年轻领导者，已成为百度融合周期组织力与领导力的象征。

至此，我认为，百度组织架构才真正吻合李彦宏2017年引入陆奇时的期望。陆完成了一波引爆，但没能完成真正的整合。

当然不是归因哪个人，事实上，类似百度这种21年复杂组织，已经具有某种生物学的特征，具有一定的有机性。它的波折与震荡，都是趋势下的肌体反映。在李彦宏的战略指引与顶层设计下，空降军，百度独立培养的子弟兵，种种努力，短期的震荡与挫折，都是必须付出的代价。

事实上，同期，我们看到阿里集团淘系的改造、腾讯2B的改造也充满了许多波折。这是趋势下的一种集体反应，没有哪家能真正毫无违和地越过。AI时代，数字化、智能化的诉求，驱动一个组织、行业、社会的全面重构与协同。

百度过去几年之所以显得突出，其实更多还是2C的部分，尤其是事关商业伦理的医疗广告，重创了品牌形象，而股价又是媒体与投资人关注的焦点。

很多人漠视百度的组织力与李彦宏的领导力。

他很少公开谈论组织管理。2012年国际高等商学院协会(AACSB)亚太年会，他提出过“五级领导力”，包括五个维度，即业务推动、任务分解、人才培养、沟通和跨部门协作、专注度和专业度五种能力。李彦宏说，每天他会将三分之一的时间花在人才培养与管理。

若你梳理2009~2017年李彦宏每年联盟大会演讲，尤其2013年~2017年5场，每年主题呈现出生态要素的布局进程，后期更是充满系统集成与协同递归效应。他分明有意铺垫着文化与组织变革的节奏，充满了精益。

外界多习惯看这段征程中李彦宏的被动，我反而更习惯看他的洞察、战略判断、授权、分权、为推进战略落地，坚定改造文化与组织的努力。

看似一段震荡的征程，其实是一段经典的组织力升级。百度这段足以进入商学院教材案例。

管理大家（英）查尔斯.汉迪在其《组织的概念》一书里说，通常来说，战略决定着组织架构，但组织架构有时也会决定战略的方向，尤其是在剧烈变革的周期。百度的演进是一个辩证的案例，也是非常契合的观察舞台。

它的组织力升级，完全符合汉斯说另一句：“组织架构的最优化，通常都遵循着经过重新阐释的奥卡姆剃刀原理……换言之，组织结构的设计者，要在‘统一性’压力和‘多样性’压力之间走钢丝。”

一直以来，百度不缺产品、技术、人才的多样性。这一段旅程，更多是建立一种统

一性，走向AI时代的全面协同与融合。这确实是一种“走钢丝”的艺术。

当然，2019年6月之后，百度的组织协同仍在快速推进，并产生了巨大的创新效应。

移动生态的入口体验、产品体验日益出色，知识图谱日益完整，信息流早已成为自然的服务，基于洞察、技术、数据的服务，正迈向精细化运营，并在许多垂直行业建立起全链路的服务体系，驱动移动生态成为创新涌现的舞台。

我们判断，未来一个周期，这个生态有望扮演金鸡母角色，产生孵化效应，诞生许多垂类的服务。百度金融早已独立在外。而过去被揶揄、贬抑的医疗广告服务，已走向纵深与大健康概念，未来不排除进一步独立、变现。教育、美妆、母婴等许多细分服务都隐藏着机会。尤其是经过疫情洗礼，许多服务的渗透正在加快。

许多领域，百度移动生态已完成出色的闭环，正加速走向李彦宏2015年联盟大会上说的服务“3600行”的目标。

这一基本盘，也将是百度市值管理的稳定器。

2B基座同样如此。在2020年基础上，我们看到，2021年年初，百度AI体系完成一轮组织架构升级，原AIG（AI技术平台体系）、TG（基础技术体系）、ACG（百度智能云事业群组）整体整合为“百度人工智能体系”（AI Group、简称AIG）。

新AIG包含技术中台群组（TPG）和智能云事业群组（ACG）两大群组，百度CTO王海峰继续整体负责。

同时，我们看到，智慧政务、智慧医疗、智慧金融、智能客服与营销四大业务板块升级为四大事业部，并在工业互联网、视频、物联网、工业质检、物流地图等领域加大投入。

这是更大协同范畴的“云智一体”。这种架构与组织升级兼容了谷歌、微软、阿里云智能、华为、腾讯的许多特质。借助关键场景，开始大规模落地。

要意识到，王海峰虽然是CTO，但整个板块，更是具体业务。接下来，注定会成为百度主业。2021财年，这一体系就有望成为百度集团市值管理的要点。

当然，另外一个话题，也值得从组织创新与组织力角度观察。那就是所谓百度造车。

2020财年年报上，李彦宏披露了公司与吉利成立合资公司的信息，立刻引发外界强烈关注。外界甚至将百度股价的表现归于造车概念。

在我看来，百度股价表现，根本不是造车本身消息刺激，还是它的主业改造以及智能云的部分。

但合资公司造车确实关键的组织创新。过去几年，基于Apollo的合作案多多，但车企与百度大都是松散的合作，缺乏约束，很难深度协同，富有效率。毕竟，很多车企都是上市公司，考虑更多。

作为开放的平台与生态，百度不可能完整、独立地去造车。那不但很重，带来很多成本负担，很多方面也不是它所擅长。同时，若你变身车企，也会损害Apollo生态伙伴的利益。

这其实是长期以来困扰大公司内部创新的难题。

而以合资公司的形式造车，若双方建立足够认同，会有出色的协同效率。它是个试验场，可以提供足够的试错空间，百度与合作方可以从容地掌握节奏，构建完整的链条，持续沉淀数字化能力。当然也会有成本效应。

李彦宏给了三年的节奏，比较务实，符合规律。我个人判断，单从整车来说，合资公司应该会更快，这个单元，有可能成为未来变现的盘子，不排除会继续融资，最后成为新造车群体上市公司的一员。因为，如此可以激励合资公司的落地运营。

百度自身来说，尽管造车引发关注，它未来也不可能去独立卖车，合资公司其实只是百度Apollo的一个场景与生态入口。本质上，跟其他生态伙伴一样。

这一组织创新，虽然不属搜索联盟，但也符合李彦宏2015年的“三不政策”。

也许有益的两个维度

最后，在两个维度上补充几句。

一是百度成功再造于它赴港二次挂牌的估值烘托。

是的，我并不认为造车会创造真正的估值效应。

真正的驱动在于，一轮组织升级之后，沈抖主持的百度搜索与移动生态，全面协同会重新激活增长动能，百度链接人与服务并形成闭环的能力大大增加。这是百度的基本盘，也是增长的确定性。

王海峰负责的2B基座与更大范畴的“云智一体”，有望成为投资人关注二次挂牌的最大估值亮点。它将有望成为百度未来的主业。外界很容易拿它与微软、亚马逊、谷歌、阿里云智能对标。尽管短期财务面不及，却拥有巨大的想象空间。

二是百度的组织升级、再造及跃迁，同时也是百度自身的数字化与智能化之旅。

全面协同后的百度，中台将变得更加强大、敏捷、具有积木一样的服务形态。试想，一个号称为行业提供AI赋能或数智化服务的企业，若它自身内部的数字化、智能化一塌糊涂，怎么可能沉淀出真正有效的解决方案？

数字化变革的先决，其实在于组织变革。某种程度上，组织升级与组织力提升，与数字化是一种孪生关系。这个过程很有趣，却很容易为人忽视。

在这个维度上，进一步观察百度的演进，以及其他更多数字化企业，尤其富有场景与生态活力的中国企业，将会打开新的视野。

过去多年，商学院教材里，几乎全球都是工业时代西方企业的所谓经典案例。它们几乎渗透了中国工业、商业社会的心智，左右了我们的分析框架。而在数字化、智能化时代，中国企业有望沉淀出不同于西方组织管理的经典，建立中国企业组织管理的话语体系。

作者：王如晨

审校：林秀思